一、华为财务三支柱模式

华为的财经三支柱模型是其财务管理体系的核心，旨在通过高度的专业化和业务整合，为公司的快速发展和全球扩张提供坚实的支持。这一模型由三个主要组成部分构成：COE（Center of Excellence，能力建设中心）、SSC（Shared Service Center，共享服务中心）和BP（Business Partner，业务伙伴）。

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1、 COE（Center of Excellence，能力建设中心）

（1）价值定位  

COE作为专注于财务和管理领域知识及技能深化和创新的组织，其核心价值在于为企业提供决策支持，推动最佳实践和创新方法的应用。这意味着COE不仅仅是一个理论研究中心，更是一个实践创新和知识应用的前沿阵地。通过不断的学习和创新，COE能够帮助华为在财务管理领域保持领先地位，为企业的发展提供强有力的支持。

（2）部门构成

COE下设多个专业部门，如定价中心、资金管理部、经营管理部等，每个部门都有其专门的职能和任务。以财务风险控制中心为例，这个部门被誉为“蓝军组织”，从全球视角出发，专注于财务风险的识别、评估和控制，确保企业能够在复杂多变的国际市场中稳健前行。

2 、SSC（Shared Service Center，共享服务中心） 

（1）核心功能   

SSC代表了财务核算功能的集中化管理。通过标准化流程、优化操作和技术自动化，SSC能够显著提高工作效率并降低运营成本。这种模式允许华为在全球范围内统一管理财务核算工作，确保了财务数据的准确性和时效性，为企业决策提供了可靠的数据支持。

（2）组织布局   

SSC在全球设有多个中心，如成都、深圳、阿根廷等地，这些中心负责处理账务、财务报告分析等核心财务功能。通过这种布局，华为能够利用不同地区的资源优势，实现财务管理的高效和灵活。

3、BP（Business Partner，业务伙伴） 

（1）角色定位   

BP的角色是将财务专业知识与业务策略紧密结合，成为业务部门和财务管理之间的桥梁。这意味着财务BP不仅需要具备扎实的财务知识，还需要深入理解业务运作，以便为业务部门提供准确的财务分析、预算管理和投资决策支持。这种紧密的合作模式有助于业务部门更好地实现目标，提升业务绩效。

（2）主要分布  

BP在华为内部有广泛的分布，包括区域财经、BG（运营商/企业/消费者）财经管理、产品财经等，每个领域的BP都面临着不同的挑战和机遇，但他们共同的目标是通过财务专业知识为业务发展提供支持。总结起来，华为的财经三支柱模型体现了一种高度专业化和紧密整合的财务管理理念。通过COE的知识创新、SSC的效率优化和BP的业务整合，华为能够在全球范围内实现财务管理的标准化和优化，同时保持对业务发展的灵活支持。这种模式不仅提高了财务管理的效率和效果，也为华为的持续发展和全球扩张提供了坚实的财务基础。在当前全球经济环境下，这种模式对于提升企业竞争力、应对市场变化具有重要意义。

二、财经管理抓手之全面预算管理

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IFS变革带来著名的华为财经三支柱，COE、BP、SSC。贯穿在组织之中的三个管理抓手分别是大核算，全面预算管理，经营分析会。先看看全面预算管理：

1、全面预算管理的意义：

（1）CEO CFO抓企业经营的好抓手

（2）是管理层驾驭外部环境不确定性、降低决策盲目性/随意性（拍脑袋）的好工具

（3）同时更是提高公司整体财务表现和体现管理水平的重要途径

2、全面预算管理主要作用：

（1）牵引公司向前进，牵引战略目标的落地实现

（2）绝对不能是：有多少资源做多少事！

3、谁负责？

（1）预算的下一个环节是资源分配，绩效考核。负责人必然是业务1号位，是呼唤炮火的人！

（2）财务在其中的角色，是协调、牵引、组织评估

4、建立“战略-预算-月度追踪-组织绩效”的大预算闭环，目的是为了作战！

（1）预算要鼓励增长，这个增长是自己和自己比，要避免增长一刀切，机械、教条的追求不务实的“增长预算”

（3）战略往往是牺牲短期利益为代价，预算单元如做战略层面的探索，就必须遵循一定汇报程序

（4）预算是用于“作战”，不是用于汇报！

（5）初创型业务/区域探索，应实行“精兵战术”，做好后端“炮火”的供应、核算；

（6）小型试点后，呼唤炮火的过程遇到问题正好不断修订，再推广到更大的区域，实现规模化ㅤ5、预算必须来自战略，落于月度经营分析的“一会一报”，归于组织绩效

（1）战略、战术不清晰，预算就是纸上谈兵，毫无意义

（2）脱离实际预算（无行研、对标分析等），只会让队伍涣散、无目标

（3）按照任总的话：是战略领域，我给你钱；不是战略领域，你必须给我钱

（4）平台预算和项目预算分开，机关给项目运输炮弹，更要将自身成本从项目中收回来，这样才能形成“精简机关”的基础

（5）经分会就是企业的啄木鸟，随时监督、随时服务、随时分析、随时汇报，我始终认为，预算的成功，三分在编制，七分在经分会！

（6）落于组织绩效，纳入考核，否则预算发挥不出作用

三、财经管理抓手之“大核算”概念

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1、意义：按照任总原话的意思，核算存在的意义，就是掌握战争指挥权。

2、分类：

（1）最小经营单元的管报核算；

（2）法人公司财报核算；

（3）组织绩效考核“核算”

3、搭建要点：

（1）因地制宜的划小核算单位

A 这里的核算，其实是管理口径报表，管报的概念

B 财务的想做好业财融合，首先要做的就是搞定自己公司的管报，为建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束机制铺垫基础

C 每个最小核算单位，都要解决自己经营中的铁三角：销售收入、贡献利润以及经营性现金流三大核心指标

D 公司财务表现压力下穿到利润中心

（2）分灶吃饭自负盈亏

A 会计核算出来的是财报，BP管报出来的是奖金分配

B 责任中心管理要“拧麻花”分权制衡

C 分灶吃饭也要建立基线，必须差异管理

D 利润中心主战，机关主建，资源市场化

（3）必须落在考核，经营机制说到底是利益驱动机制

四、财经管理抓手之经营分析会

1、意义：很多民企大厂，大型国企央企，每个月，每双周，甚至每周，都有对应的经营分析会或者经营周会。为何要开？因为当预算锁定后，如果没有过程管控，那预算就是形同虚设，束之高阁的预算还不如不做，浪费时间和金钱。

只有在整个预算执行过程中处于一种强管控的状态，年初的预算才真的有落地的可能! 而强管控的状态里面最好的抓手就是每月一次的经营分析报告和经营分析会，这是CEO CFO抓经营最好的抓手。

2、注意点：

谁主导？谁抓经营谁主导。一个优秀的CFO，一个让CEO信任的CFO，必然是经分会的牵头组织（下属财经leader牵头）

如何开？经分会是非常烧脑的，我们曾经从9点开到晚上7点，会上所有的高管针对当下经营所碰到的问题、机会点、风险进行头脑风暴，最终找到根因，以及解决方法和策略。

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